Jeunes managers et niveau d’autonomie : 4 profils de rapport au travail et à la carrière

Écrit par Alain Bernard le 20 janvier 2012. Posté dans Gestion des carrières

Pratiques RH - gestion des carrièresQuatre groupes ressortent de l’analyse des positions prises par les jeunes managers, relativement à leurs aspirations de début de carrière, le meilleur test de leur capacité à faire du sens et à établir un lien entre ce qu’ils vivent aujourd’hui et les anticipations de la vie à venir.

Groupe 1 : Jeunes managers indépendants (25%)

Ces managers ont plutôt bien intégré les exigences de l’organisation qui les accueille et se conduisent d’une manière telle que les contrôles sociaux prévus suffisent, par leur seule existence, à assurer une régulation efficace des interactions entre tous les acteurs partenaires dans l’organisation.

Groupe 2 : Jeunes managers contre-dépendants (15%)

Ces managers arbitrent au mieux des intérêts du moment, si bien qu’ils peuvent prendre des décisions qui ne paraissent pas optimales à certains de leurs partenaires. Ces managers balancent régulièrement entre négociation, compromis et affrontement, mais leur conduite, basée sur l’extériorisation facile d’une spontanéité personnelle, est souvent source d’enrichissement pour valider et faire évoluer les référentiels du travail et de l’organisation.

Groupe 3 : Jeunes managers dépendants, s’identifiant à l’équipe, l’organisation (35%)

Ces managers ont intériorisé la signification d’un parcours d’apprentissage progressif dans l’entreprise d’accueil où les acquisitions de compétences se font de manière ordonnée et par étapes. Consciencieux, ils apprécient les dispositifs d’évaluation et d’auto-évaluation formalisés et recherchent les occasions de se rassurer régulièrement sur leur valeur personnelle.

Groupe 4 : Jeunes managers incertains, électrons libres (25%)

Ces managers éprouvent de vraies difficultés à se situer dans l’organisation et à se projeter dans l’avenir. Ils sont ou inquiets de ce que l’avenir leur réserve ou nonchalants, se sentant peu impliqués et peu responsables. Ils ont besoin qu’on leur rappelle régulièrement le pourquoi et le comment des exigences imposées par l’entreprise.

Un contraste de ces quatre groupes de jeunes managers est proposé, ci-dessous, quant à leurs représentations du début de la vie professionnelle, leurs styles de personnalité, leurs valeurs et leurs modes de raisonnement.

Jeunes managers indépendants

Ils veulent accéder aussi rapidement que possible à des responsabilités de jeunes managers généralistes, être impliqués dans des activités de création-développement. Ils souhaitent, également, apporter des contributions utiles à leurs entreprises, aux responsables pour qui ils travailleront, voire à la société de façon plus générale.
Une bonne équation personnelle leur semble indispensable pour réussir (intelligence, personnalité, valeurs morales).
Un grand nombre de ces managers présentent des caractéristiques proches des profils classiques de leader (ascendant, sociabilité, équilibre, intérêt pour les autres).
Ces managers se valorisent par la médiation de l’engagement. Ils ne sont pas indifférents aux problèmes du monde et ont tendance à se considérer comme à l’origine des événements qui les touchent (auto-attribution de responsabilité). Ils font confiance aux autres et sont conscients des compétences qu’ils ont acquises.
Ces managers sont essentiellement pragmatiques, leurs modes de pensée mettent en avant l’action, l’expérimentation ; ils ont le souci de bien faire et de répondre efficacement aux demandes qui leur sont adressées.

Jeunes managers contre-dépendants

Ils apprécient peu de devoir encadrer des équipes (les problèmes de personnes au travail les dérangent beaucoup).
Ils optent pour la stabilité contre la mobilité (ne veulent pas changer de lieu de travail tous les deux ans) Leur plus grande source de satisfaction, c’est le défi, le challenge que peuvent leur apporter certaines missions.
Ils méprisent la notion de réussite quand elle est fondée sur une reconnaissance institutionnelle. Seule l’ambition leur importe, et tout ce que cette notion peut véhiculer en termes de réalisation personnelle.
Ces managers sont plutôt individualistes, lutteurs, compétitifs, émotionnellement stables, objectifs, stratèges et ont une grande confiance en eux. Ces tempéraments révèlent des individus qui ne sont pas faciles à vivre au quotidien et à gérer dans l’organisation.
L’ordre et la classification sont des valeurs essentielles pour ces managers qui n’hésitent pas à tenir des propos politiquement incorrects, voire cyniques. Ils ont une vision souvent machiavélique des relations entre les personnes, et leurs opinions révèlent un pessimisme foncier quant aux grandes questions qui agitent le monde.
Leur mode de pensée est mécanique, marqué par une forte propension à traiter les problèmes rencontrés en se reposant essentiellement sur le raisonnement logique. Ils ont un esprit de synthèse développé et apprécient la possibilité de modéliser les actions et les décisions.

Jeunes managers dépendants, s’identifiant à l’équipe, à l’organisation

Ils ont besoin de planifier, de savoir où ils vont et de sécuriser ainsi leurs débuts de carrière. Ils sont prêts à s’identifier à un employeur et coller à sa culture (ainsi optent-ils de préférence pour des entreprises réputées). Ils ne rechignent pas à travailler en équipe pour résoudre les problèmes concrets du travail.
Beaucoup plus que les autres managers, ils sont sensibles à tous les facteurs extérieurs à eux-mêmes qui peuvent contribuer au succès (importance de la famille, de l’éducation reçue, des relations personnelles, de la chance, de la conjoncture économique et technologique). Ils reconnaissent aussi l’importance des facteurs personnels et de la responsabilité individuelle à assumer pour valoriser ses points forts.
Ces managers se caractérisent surtout par un grand contrôle de l’action, de la prudence, un goût affirmé pour la réflexion personnelle. Ils sont faciles à vivre et s’intègrent bien dans les équipes.
Ces managers font confiance aux autorités et acceptent les avis des experts. C’est dans leur groupe que la valeur travail obtient ses scores les plus élevés.
Ils aiment le travail de terrain, les opérations qui impliquent des relations de proximité dans un cadre formalisé. Ils développent un goût réel pour l’observation, l’analyse, la réflexion et s’appuient beaucoup sur le feeling, le ressenti dans la situation.

Jeunes managers autonomes électrons libres

Ils ont du mal à imaginer de vrais scénarios de démarrage de carrière et aspirent essentiellement à ne pas se lier. Ils sont méfiants vis-à-vis des entreprises susceptibles de les employer (il est bon de « cultiver une petite paranoïa »). Ils idéalisent un désir de liberté fort en espérant préserver un style de vie personnel hors de toute influence (aspirations fréquentes à construire un équilibre vie professionnelle – vie familiale).
C’est dans leur groupe que l’on retrouve le plus grand nombre d’individus qui se dévalorisent et doutent de leur capacité à réussir selon les critères traditionnellement définis par les entreprises et la société.
Ils forment le groupe de managers à la personnalité la plus conformiste : il importe surtout de ne pas déplaire. Ces managers ont des niveaux élevés sur les variables constitutives de l’introversion ; leur avantage compétitif, relativement aux autres, c’est le caractère prédictible, à savoir non stratégique, de leur conduite.
C’est dans ce groupe de managers que l’on trouve les propos les plus politiquement corrects, les attitudes les plus « boy-scout ». Leur message essentiel est une conscience aigüe que le monde ne va pas bien, qu’il faut éprouver de la compassion pour ceux qui sont dans la difficulté, mais que lorsqu’on fait les comptes, on se découvre bien seuls face aux immenses problèmes du monde.
C’est dans leur groupe que l’on trouve le plus grand nombre d’individus optant pour les emplois fonctionnels et d’assistance. Ils sont prêts à mettre leur expertise au service des projets qu’ils ont reconnus comme essentiels et pertinents, mais ont souvent besoin d’être tirés par la manche. Ils ne brillent pas par la prise de risques ni par l’initiative personnelle « révolutionnaire ».

Consultez le troisième volet de l’article d’Alain Bernard sur la gestion des carrières : La régénération des entreprises viendra d’une gestion efficace des carrières !

Retour au premier volet de l’article : Autonomie : le nouveau fil rouge de la gestion différentielle des carrières

Notez cet article :
1 étoile2 étoiles3 étoiles4 étoiles5 étoiles (3 vote(s), moyenne : 5,00 sur 5)

Mots-clés : , ,

Trackback from your site.

Laisser un commentaire