Le plan de carrière est mort : vive les perspectives de carrière dans des entreprises en mouvement !

Écrit par Alain Bernard le 20 janvier 2012. Posté dans Gestion des carrières

Pratiques RH - gestion des carrièresTout jeune entrant sur le marché du travail est confronté au défi d’imaginer les premières étapes de sa vie professionnelle. Les désirs d’évolution, que les entreprises traduisent en termes de perspectives de carrière, sont le fruit de décisions plus ou moins rationnelles mélangeant considérations professionnelles, ambitions personnelles, élans et épreuves d’ordre sentimental et familial, choix résidentiels.
Le mouvement continu de modernisation des entreprises et leur développement tentaculaire greffé sur de multiples réseaux sont pourtant des chances à saisir, puisqu’ils élargissent considérablement le champ des possibilités de carrière.  Réussiront donc leurs carrières ceux qui seront capables d’anticiper le futur, de voir au-delà de l’immédiatement visible et de cultiver les qualités personnelles qui rendent effectives ces stratégies…
La tentation est grande d’adopter un point de vue global pour traiter des carrières. La prise de position récente citée ci-après l’illustre parfaitement : « Il semble désormais impossible de réfléchir sur l’évolution des carrières des cadres sans l’articuler à la question de la vie sentimentale et conjugale, mais aussi à celle des trajectoires résidentielles » [1].

Il est vrai que les situations complexes dans lesquelles peuvent se trouver les personnes (familles décomposées/recomposées, investissements immobiliers, doubles carrières des conjoints, problèmes impérieux de santé, ambitions pour l’éducation des enfants, etc.) rendent nécessaires l’élargissement de la réflexion sur les carrières.
Une conséquence de cet état de fait est la grande porosité, aujourd’hui, des notions de vie professionnelle et de vie privée, notions autrefois perçues comme distinctes.

La motivation la plus fréquemment citée par les jeunes démarrant aujourd’hui leur vie professionnelle, quand ils peuvent exercer un choix, concerne les perspectives de carrière (qu’ils ne confondent pas, bien sûr, avec la notion éculée de plan de carrière). La carrière est ainsi l’objet de représentations fortes et la source d’investissements personnels importants dont les personnes espèrent un retour sur investissement suffisant.
Les entreprises sont-elles cependant en mesure, aujourd’hui, d’alimenter la flamme et le rêve des personnes qui ont envie de mener une belle carrière, de faire quelque chose de grand, de beau, de bien ?

De fait, la gestion des carrières accompagne – ou subit par ricochet – les deux processus principaux transformant les entreprises et leurs pratiques : la modernisation et le développement (souvent tentaculaire).

La modernisation des entreprises passe par des réorganisations, souvent drastiques, qui la remettent en bon état de marche dans un monde très concurrentiel. Ce n’est pas le lieu de détailler toutes les mesures qui peuvent être prises à cet égard, mais force est de constater que ces actions de réorganisation ou de reengineering social produisent des effets durables sur les espérances de carrière des personnes et les conditions indispensables que celles-ci doivent satisfaire pour continuer à nourrir un projet professionnel personnel.
Mentionnons, par exemple, les effets directs de la modernisation sur les carrières qui se traduisent par la montée des exigences suivantes :

  • une plus grande qualité des décisions : les promotions dans les postes ne peuvent plus être fondées sur le simple jugement de complaisance
  • une plus grande flexibilité des réponses des personnes : celles-ci doivent maintenir une veille permanente pour s’ajuster à la nouvelle donne de l’entreprise
  •  l’introduction d’une culture de la responsabilisation personnelle et de l’empowerment : il devient de plus en plus difficile d’évoluer dans l’organisation en présentant seulement un profil de « bon adjoint », en évoluant dans l’ombre, en se laissant aspirer dans la trace d’un chef ou d’un leader
  • la mise en réseau des environnements opérationnels : la personne est de plus en plus évaluée sur sa contribution à une performance collective et cette évaluation provient d’une multitude de partenaires dans l’action et, très particulièrement, des clients.

Quant au développement tentaculaire des entreprises (attention, ce n’est pas un problème de taille, mais bien un problème de tentacules, d’appendices s’éloignant de plus en plus des centres de commande), il impose souvent aux personnes de travailler dans les marges, dans des univers moins protégés, fortement exposés aux aléas économiques, des univers où la visibilité n’est pas toujours excellente.

Et pourtant, comme me le rapportait un grand patron indien rencontré il y a quelque temps : « seuls ceux qui savent voir l’invisible peuvent anticiper le futur ».

Existe-t-il une meilleure formule pour traduire le défi que représente la construction d’une carrière, aujourd’hui ?

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Notes    (↵ retour au texte)

  1. Françoise Dany,  Jacqueline Laufer, Sophie Pochic, « La fin des carrières ? Loyauté, mobilité et nomadisme » in Paul Bouffartigue, GADEA Charles Gadea et  Sophie Pochic, Cadres, classes moyennes : vers l’éclatement ?, Armand Colin, 2011 ; citation p. 92.

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