La régénération des entreprises viendra d’une gestion efficace des carrières !

Écrit par Alain Bernard le 28 janvier 2012. Posté dans Formation - GPEC, Gestion des carrières, Rémunération

Pratiques RH - gestion des carrièresNous utilisons les termes de génération et de régénération selon le sens qui leur est attribué par un grand philosophe :

« Ce que nous appelons générations sont des développements et des accroissements ; comme ce que nous appelons morts sont des enveloppements et des diminutions. »

(G. W. Leibniz, La Monadologie, 1714, article 73)

Une entreprise dépérit, dégénère, quand elle se protège en s’enfermant derrière des clôtures, en s’enveloppant de couches de protection qui l’immobilisent et la paralysent. Réduire ses affaires et restreindre son champ d’action n’arrangent pas davantage ses affaires. Sa stratégie de survie réside plutôt dans l’accroissement et le développement, le résultat d’une « génération » justifiée, répondant d’avance à toute critique, convenable du point de vue de l’équité et régulée, c’est-à-dire « debatable » et « accountable ».

Pour assurer la pérennité de ses générations, l’entreprise doit satisfaire les besoins de génération propres à ses salariés. Une entreprise ne peut se développer contre le développement de ses salariés, et réciproquement, puisqu’on peut faire l’hypothèse que les lignes de développement de l’entreprise et de ses salariés se rejoignent dans un processus de co-évolution créatrice.

Donc, pour être efficiente, une entreprise devrait respecter les logiques diverses de développement de ses salariés, en bonne adéquation avec leurs préférences pour les différents types d’autonomie qui règlent leurs rapports à l’entreprise.
Ainsi, sous l’éclairage nouveau de la variété des formes d’autonomie, l’entreprise se doit de reprendre la formulation de ses politiques de ressources humaines, politiques aujourd’hui trop globalisantes.

Construire les politiques de carrière dans la durée

Il n’est pas acceptable que beaucoup de salariés aient aujourd’hui le sentiment que leurs carrières puissent se briser à tout moment. Il est tragique que les directions de RH soient incapables de proposer une gestion rationnelle des évolutions professionnelles de leurs salariés de plus de 45 ans et transfèrent à ces salariés la responsabilité de la gestion de leurs fins de carrière. Et que dire de la difficulté d’un nombre non négligeable de jeunes à entrer dans la carrière, munis de leurs diplômes, dans des conditions normales ?

Les salariés autonomes de type indépendant, et soucieux de maintenir un lien convenable avec leur employeur, sont les plus exigeants en la matière. Ces personnes rejoignent en effet l’entreprise avec un projet en tête et attendent de celle-ci qu’elle devienne un véritable partenaire pour la mise en œuvre de leur projet. Les autre types de salariés ont soit du mal à imaginer un projet personnel (salariés électrons libres), soit  ne font pas confiance à l’entreprise (salariés autonomes de type contre-dépendant), soit  construisent un lien de fidélité avec l’entreprise qui ne préjuge pas d’un plan d’évolution de carrière (salariés autonomes de type dépendant).

Construire des politiques de rémunération reflétant la valeur économique des individus

Chacun doit être rémunéré à sa juste valeur. La rémunération est un signal fort de confirmation de la valeur personnelle. Il indique avec clarté que l’entreprise reconnaît, eu égard à la rationalité financière qui la caractérise, la valeur capitalistique de ses ressources humaines. Plus le dispositif d’évaluation des personnes et de fixation des rémunérations est justifié, moins il soulève de contestations. Pourquoi donc employer des personnes sous leur valeur économique et construire des ponts d’or à d’autres personnes ? Il n’est pas sain de constater, par exemple, une hiérarchie, après quelques années de vie professionnelle, de 1 à 2.5 entre les 15% de diplômés les mieux payés et les 15% les moins bien payés appartenant à une même promotion, donc dotés a priori de « capabilités » proches. Cet écart s’accentuera  ensuite tout au long de la carrière.

Les salariés autonomes de type contre-dépendant sont fortement sensibilisés à la question des rémunérations ; c’est leur manière de solliciter un échange donnant-donnant équitable ; ils sont prêts à quitter leur employeur si celui-ci ne s’acquitte pas de ce qu’ils perçoivent comme son obligation essentielle. Les salariés indépendants sont davantage prêts, quant à eux, à ouvrir un espace de négociation avec l’employeur sur ce sujet et à revendiquer, le cas échéant, d’autres contreparties en matière d’indépendance et de conquête de degrés de liberté supplémentaires pour mener à bien leurs projets. Ni les salariés autonomes de type dépendant, ni les salariés électrons libres ne semblent être en mesure de faire de la rémunération un levier pour améliorer leur situation professionnelle. On peut penser, toutefois, que les salariés autonomes de type dépendant sont capables d’une réaction de ras-le-bol, si la coupe déborde.

Construire des politiques de formation anticipant l’avenir

Les salariés doivent disposer d’un droit, négocié entre les partenaires sociaux, au développement et à l’ajustement continu de leurs compétences aux besoins de l’entreprise. Les entreprises doivent favoriser les initiatives personnelles et ne pas se montrer frileuses quant à l’investissement formation. Une coordination explicite des politiques de formation des entreprises peut assurer les besoins de formation de tous et favoriser les mobilités nécessaires intersectorielles et inter fonctions. Former une personne selon une logique de développement, c’est lui ouvrir de nouveaux horizons.

Notons également que le rapprochement des politiques de formation et de rémunération dynamise le marché de l’emploi. La vitalité du marché des jeunes diplômés au terme de leur formation initiale, explicitée par le pouvoir de référence des enquêtes de salaire et d’insertion, devrait servir d’exemple pour la dynamisation du marché des salariés en cours de carrière. On ne verrait plus, alors, des entreprises refuser un ajustement salarial à un salarié qui a fait l’effort de se former, de se développer, d’acquérir un diplôme, une certification.

Cette fois-ci, ce sont les salariés autonomes de type dépendant qui expriment les plus fortes demandes. Leur logique d’engagement professionnel repose en effet sur l’acquisition continue de nouvelles compétences, sur le tas ou en formation. Ils respectent le savoir, ayant toujours tiré un grand bénéfice de leur goût d’apprendre. Les autres types de salariés ne se conduisent pas aussi favorablement, ne percevant pas bien l’utilité de la formation ou ne la recherchant qu’occasionnellement, conformément à un projet précis ou de façon opportuniste en fonction des circonstances.

On conclura, en conséquence, que la revitalisation des politiques de ressources humaines, si elle a des effets positifs sur l’ensemble de l’entreprise, ne concerne pas au même titre les différentes catégories de salariés. Une segmentation de cette population sur la base de sa préférence pour l’une ou l’autre des formes d’autonomie acceptées par l’entreprise, d’une part, et une meilleure compréhension des besoins particuliers qui découlent de cette segmentation, d’autre part, devraient permettre aux entreprises de composer une offre attractive en matière de politique des ressources humaines, chaque salarié trouvant dans cette offre ce qui l’intéresse de façon prioritaire.

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Retour au second volet de l’article : Jeunes managers et niveau d’autonomie : 4 profils de rapport au travail et à la carrière

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