Plans sociaux : l’actionnaire toujours davantage impliqué

Écrit par Benedicte Haubold le 6 janvier 2012. Posté dans Responsabilité sociale de l'entreprise, Risques psychosociaux

Pratiques RH - responsabilité sociale de l'entrepriseLes annonces de plans sociaux se sont succédé ces derniers mois, notamment dans le secteur bancaire ou dans l’automobile. Dans ce moment charnière de la vie de l’entreprise, l’actionnaire va très certainement tenir un rôle de plus en plus fort. Jusqu’à présent, il se limitait à co-participer ou influencer la prise de décision. Il revenait à la direction générale de mettre en œuvre le plan, notamment dans sa dimension sociale.
Désormais, l’actionnaire doit lui aussi se pencher sur ces volets, tant pour les emplois supprimés que pour « ceux qui restent ». Pour quelle raison ? Pas tellement par interventionnisme. Il s’y trouve bien souvent contraint, pour sauvegarder ses propres intérêts. En effet, de nombreux plans sociaux se sont révélés à terme contre-productifs, entraînant souvent des retards pénalisants pour des projets industriels en cours.
De quelle façon l’actionnaire peut-il s’assurer que le plan social ne déclenche pas un cercle vicieux, dramatique pour l’avenir de l’entreprise ?

Depuis la mi-2011, le ralentissement économique s’est progressivement installé dans la zone euro et en France. En cette fin d’année, il se traduit notamment par une série de réorganisations, qui supposent en particulier des suppressions de postes. Les annonces se succèdent dans le secteur bancaire (BNP Paribas, Société Générale, Crédit Agricole, Crédit Foncier), pharmaceutique (Pfizer, Sanofi) ou encore chez PSA Peugeot Citroën.
Dans ces plans sociaux, les intervenants strictement internes de l’entreprise sont volontiers mis en avant (direction, représentants du personnel, salariés). On parle moins souvent du rôle de l’actionnaire : même s’il n’est pas supposé jouer un rôle actif dans la gestion d’une entreprise (au risque de se voir reconnaître une responsabilité de dirigeant « de fait »), il est pourtant bien impliqué.
A minima, il est informé et en accord avec le projet de restructuration. Les salariés ne s’y trompent d’ailleurs pas, l’actionnaire étant bien souvent invoqué en recours, en tant qu’arbitre, par exemple en cas de conflit social.

Le « private equity » en première ligne malgré lui

Ce mouvement concerne tout particulièrement les sociétés de capital investissement (« private equity »). Tout en cherchant à éviter la qualification en « gestion de fait », elles s’impliquent déjà concrètement dans les décisions affectant les entreprises qu’elles détiennent en portefeuille. A minima, un représentant du fonds actionnaire siège – selon les cas – au conseil d’administration ou de surveillance. A ce titre, il est informé, initie ou donne son avis sur un éventuel plan de départ. Nous observons dans les missions qui nous sont confiées par ce type d’acteur que cette implication va encore s’approfondir. Le fonds veut s’intéresser à la vie de sa participation sous ses aspects les plus opérationnels.

Comment l’expliquer ? Les acteurs du « private equity » ne peuvent plus, comme par le passé, s’appuyer sur le levier de la dette pour acquérir une entreprise. Ils investissent davantage dans leurs propres ressources, ce qui suppose plus de sélectivité dans le choix des dossiers afin de limiter les risques et  de préparer une sortie ultérieure dans de bonnes conditions. Cette prudence entraîne pour chacun une réduction du nombre de participations en portefeuille. Les actionnaires cherchent logiquement à maximiser les gains sur chacune d’entre elles.

Le suivi financier ne suffit plus

Pour le représentant du fonds, le suivi d’une participation ne passe donc plus uniquement par la veille de données chiffrées et de ratios à respecter. Il doit aussi s’intéresser à l’entreprise sous son aspect le plus « terrain ». Ses compétences ne sont plus seulement financières, mais toujours plus techniques et opérationnelles (capacité à comprendre une organisation logistique, un système de production…). Ces informations lui permettront de prodiguer un support technique à l’entreprise. Il le fera soit directement (de façon informelle ou via la conseil d’administration), soit en l’orientant vers un cabinet de conseil, qui lui-même indiquera ses orientations.

Cette évolution va encore s’approfondir dans les prochains mois à l’occasion des plans sociaux qui risquent de se succéder. Au travers de nos interventions auprès des fonds, nous constatons que ces derniers cherchent à appréhender et mesurer le niveau des risques humains dans les entreprises qu’ils détiennent. Par risques humains, on entend toutes les tensions potentiellement générées par la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie d’une entreprise. Ces tensions s’expriment, par exemple, sous forme de « stress », de dépressions, de harcèlement moral.

Identifier les risques humains

Dans le cas d’un plan social, cela signifie que l’actionnaire cherchera à identifier précisément les conséquences humaines d’un tel projet. Sur ce type de mission, nous débutons par une phase de diagnostic sur le terrain (analyse de la stratégie de l’entreprise, de l’organisation, des organigrammes, corroborée par une série d’entretiens auprès de personnes « clef » et par un questionnaire), puis produisons une cartographie précise des risques (métiers ou sites de production particulièrement à risque en cas de mise sous tension), impliquant un plan d’action à plusieurs niveaux : ce n’est donc pas une solution unique, mais plusieurs éléments de réponse qui seront préconisés.

Comment expliquer l’intérêt des actionnaires pour cette démarche ? Il ne faut pas y voir de leur part de volonté d’interventionnisme. S’ils agissent ainsi, c’est bien malgré eux, afin de protéger au mieux leurs intérêts.

Tout d’abord, les entreprises en portefeuille sont souvent de belles PME avec un fort ancrage local. Le fonds actionnaire s’inscrit donc dans un maillage d’acteurs régionaux (politiques, bancaires…). D’où l’importance d’assurer des plans sociaux les plus « nets » possible, par exemple en aidant au reclassement des personnes licenciées.

Les effets contre-productifs d’un plan social

Ensuite, en s’intéressant à l’impact sur « ceux qui restent », l’actionnaire s’assure que le plan social ne déclenche pas un cercle vicieux de dégradation du climat social et de faibles performances. Cette volonté de rendre compatibles les enjeux humains et stratégiques constitue selon nous une réelle nouveauté. Avec l’aide de ses chargés de participation, le fonds surveille donc avec attention les indicateurs témoignant de l’implication des salariés dans ces moments critiques. Certains de ces indicateurs sont relativement basiques (taux d’absentéisme, taux de rotation -« turnover »- des salariés). D’autres nécessitent plus d’attention. Il peut s’agir de suivre de près les projets transversaux (impliquant la collaboration de plusieurs services). Sont-ils bien dans les temps ou ont-ils pris du retard ? Et si oui, pour quelle raison ? C’est aussi le moment pour les actionnaires de se rendre dans les locaux de l’entreprise pour « sentir » le climat social du moment.

Quels indicateurs suivre ?

Ces indicateurs ont pour inconvénient de n’être que les symptômes d’une crise déjà déclenchée. Les missions qui nous sont confiées consistent plutôt à déceler les signes avant-coureurs. Parmi les facteurs de risques, nous surveillons en particulier le degré d’engagement des managers intermédiaires, l’absence de « conscience de groupe » chez les salariés, le niveau de compétence managériale nécessaire à mettre en œuvre le changement, ou encore la sous-estimation des conséquences sur l’organisation de sa mise sous tension. Ne pas tenir compte de ces signaux peut être problématique pour l’actionnaire : il peut avoir à engager une nouvelle lourde réorganisation non prévue, aura des difficultés à tenir les délais prévus en terme de retour sur investissement ou à trouver un acquéreur s’il cherche à sortir de la participation.

L’attention portée à ces signaux d’alerte reste pourtant un phénomène relativement récent pour le « private equity ». Encore aujourd’hui, pour les actionnaires, l’accompagnement d’une restructuration relève avant tout du respect de règles et de formes. Par manque de connaissance du marché, les fonds s’adressent en priorité à des cabinets spécialisés en dialogue social. Mais cette approche s’avère bien souvent trop segmentée, et ne répond pas bien aux questions fondamentales posées par une restructuration. En pratique, les investisseurs commencent malheureusement par rencontrer des échecs (explosion du turnover dans l’entreprise, projets industriels qui n’aboutissent pas ou prennent du retard) avant de changer d’approche.

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