Pour une gestion dynamique des compétences, pensons aux besoins et aux attentes des salariés !

Écrit par Nathalie Estellat le 14 mars 2012. Posté dans Évaluation, Performance RH

Pratiques RH - performance RHLa notion de compétence est aujourd’hui présentée comme le concept le plus apte à structurer une Gestion des Ressources Humaines (GRH) dynamique : une GRH dont les principales missions (recrutement, rémunération, gestion des carrières et de la formation) constituent un cercle vertueux en adéquation avec les évolutions du travail réalisé par les salariés (Cadin, Guérin, Pigeyre, 1999 ; Zarifian, 1999 ; Beyssere des Horts, 1988). Mais les études de cas approfondies que nous avons réalisées dans deux entreprises montrent que, même en partant d’une définition commune de la compétence*, les entreprises parviennent inégalement à atteindre une GRH dynamique. Après avoir présenté les différents types d’outils de gestion des compétences possibles, nous tenterons de montrer lequel favorise plus particulièrement la structuration d’une GRH dynamique.

1 – D’une entreprise à l’autre, des outils variés : du « référentiel-liste » au « référentiel-emploi »

Tous les outils d’appréciation des compétences visent à mesurer les « caractéristiques personnelles » du salarié : traits de personnalité, qualités personnelles, aptitudes, etc. (Milkovich et Boudreau, 1991), ce qu’il fait : activités, comportement, efforts, etc. (Lemaître, 1983) et ce qu’il produit : les résultats de son action. Mais la littérature (Sire, 1996 ; Cadin, Guérin, Pigeyre, 1999), appuyée sur ce point par nos investigations empiriques, montre qu’il existe plusieurs logiques possibles dans cette appréciation.

Chacune des entreprises étudiées nous a permis de repérer dans ces différentes logiques deux idéaux-types[1]. Même si, dans la réalité, les outils d’appréciation des compétences se situent donc sur un continuum qui lie ces deux modèles purs, leur distinction est néanmoins nécessaire pour mener à bien l’étude de leurs logiques sous-jacentes[2] (Gilbert, 1994).

Schéma n ° 1 : Outils d’appréciation des compétences : deux idéaux-types

1.1. – Le « référentiel-liste »

Le « référentiel-liste » se présente comme une liste de compétences déconnectées les unes des autres. Des compétences très différentes sont juxtaposées les unes à côté des autres sans ordre spécifique. La maîtrise de proximité qui, dans cette entreprise, est l’évaluateur principal doit valider si l’individu sait « lire un dessin industriel », « faire un compte-rendu écrit ou oral de son activité à son superviseur », ou pour d’autres parties de ce référentiel, « animer une réunion » ou « former un collègue en compagnonnage »…

1.2 – Le « référentiel-emploi »

Dans ce type de référentiel, les appréciateurs réalisent les appréciations individuelles lors d’un entretien en partant des activités clefs de l’emploi[3], activité déclinée en une ou plusieurs compétences, elles-mêmes déclinées en faits et actes observables.

ACTIVITÉS CLÉS COMPÉTENCES FAITS ET ACTES OBSERVABLES
L’emploi assure la gestion des comptes clients.
  • Il est capable de traiter l’ensemble des listes de gestion et de déclencher les opérations qui en découlent (relance paiement, suivi des délais de paiement, remboursements, etc.)
  • Nombre de listes traitées

Par accompagnement :

contrôle du respect des procédures

Schéma n°2 : aperçu d’un référentiel emploi pour un emploi d’appui clientèle.

2 – « Référentiel-liste » et «référentiel-emploi », une capacité inégale à alimenter une GRH dynamique

La dynamique de la GRH recouvre deux principales dimensions :

  • l’efficacité du processus de gestion : dynamique du lien entre gestion des compétences et processus de gestion (rémunération, formation, recrutement, mobilité fonctionnelle et géographique),
  • l’efficience des salariés : dynamique du lien entre gestion des compétences et efficience des salariés (connaissance et réalisation de leurs missions, de leurs objectifs).

2.1 – Sur le plan formel, le « référentiel-liste », a priori, plus dynamique

L’objectif principal du référentiel-liste est l’efficacité du processus de gestion. Ainsi, parmi ses nombreux avantages, on peut noter qu’il permet :

  • d’optimiser la transférabilité des compétences.

En effet, ces listes de compétences, rédigées pour chaque métier existant dans l’entreprise, permettent de repérer très rapidement les compétences qui sont transversales à deux ou plusieurs emplois[4].

  • d’adapter en permanence le référentiel à l’évolution des savoir-faire utilisés dans le travail réalisé.

En effet, l’individu ou sa hiérarchie peuvent décider d’ajouter ou de retrancher une compétence du « référentiel-liste » en fonction de celles qui viennent d’apparaître ou de disparaître. On peut donc rapidement adapter la liste aux évolutions de l’organisation.

A partir du même point de départ – l’analyse des savoir-faire utilisés dans le travail réalisé – le « référentiel-emploi » suit une démarche quasi-symétriquement opposée à celle empruntée par le « référentiel-liste ». En effet, le « référentiel-emploi » vise d’abord l’efficience des salariés (clarification de l’attendu dans l’emploi…).
Ses deux principaux avantages sont ainsi :

  • qu’il fournit à tous les acteurs de l’entreprise une vision précise des contextes dans lesquels les savoir-faire sont utilisés

Ce type de référentiel donne dès lors un sens particulier aux critères d’appréciation. Par exemple, contrairement au « référentiel-liste », pour une même compétence « faire un compte rendu écrit ou oral » les faits et actes observables seront différents selon l’emploi et le niveau hiérarchique du salarié (Livian, Courpasson, 1991).

  • une vision claire et précise des compétences colinéaires, c’est-à-dire de celles qui se développent simultanément car elles sont étroitement articulées.

Dans ce référentiel, on cherche à formaliser des liens explicites entre différents types de compétences afin de favoriser le déroulement de carrière des salariés.

Au regard de ce qui précède, on peut avancer que, sur le plan théorique :
– le référentiel-liste semble davantage favoriser une gestion des compétences dynamique puisqu’il vise en objectif de premier rang l’efficacité du processus de gestion (par exemple sur le lien appréciation des compétences/gestion d’une restructuration : transférabilité des compétences…),
– alors que le référentiel-emploi semble moins favoriser le caractère dynamique de la gestion des compétences puisqu’il vise en objectif de premier rang l’efficience des salariés (clarification des compétences requises pour exercer un emploi…).
Mais qu’en-est-il dans la pratique ?

2.2 – La mise en œuvre de la gestion par les compétences : le « référentiel-liste » plus dynamique

L’aspect dynamique de la GRH dépend de l’actualisation et du renseignement des référentiels par les salariés. Or, ceci dépend de leur motivation à le faire. Nous avons donc cherché à comprendre les rouages de cette motivation. Partant des résultats de nos investigations de terrain et dans la lignée des travaux de recherche de P.Zarifian (1999), nous avons pu identifier les sources de motivation suivantes :

  • le sentiment d’utilité (donner un sens à son travail, situer sa contribution…)
  • le sens donné à l’activité professionnelle (sentiment d’appartenance à un groupe, à un corps de métier…)
  • la projection dans des futurs possibles, l’établissement de projets professionnels personnels.

Ces conditions de la motivation des salariés à alimenter le processus d’appréciation nous renvoie finalement à un concept bien connu des sociologues et notamment développé par R.Sainsaulieu : la prise en compte des identités professionnelles. Or, nos enquêtes de terrain montrent que les deux types de référentiels ne le font pas pareillement.

Concernant le référentiel-liste, sa dynamique dépend de l’expression des salariés sur les compétences qui ont évolué entre T et T+1.

Or, on peut s’interroger sur la motivation des salariés alors que, ce faisant, ils réduisent leur chance d’avoir une augmentation (puisque leur rémunération dépend de leur appréciation). Par ailleurs, ils ont beaucoup de difficultés à s’exprimer sur des compétences décontextualisées car ils ne reconnaissent  pas leur métier dans cette juxtaposition de compétences.

Pour pallier ce manque potentiel, certains fonctionnels RH demandent à la maîtrise de proximité de jouer ce rôle d’alimentation du système. Mais de nombreux travaux (Bernoux, 1982 ; Reynaud, 1993) sur le taylorisme apportent une réponse à cette piste :

Quel que soit le degré de contrôle que la hiérarchie, même de proximité, exerce sur son équipe, celle-ci ne peut acquérir une connaissance du travail aussi approfondie que celle qu’a son équipe. Le système, alimenté par la maîtrise, n’aurait donc qu’une pertinence limitée.

Pour ces raisons, alors que l’objectif de premier rang du référentiel-liste est l’efficacité du processus de gestion, il aboutit à des effets très limités à moyen et long terme.

A l’inverse du « référentiel-liste », le « référentiel-emploi » offre l’avantage d’inscrire le salarié dans un emploi et, partant, dans une organisation.

Le salarié peut dès lors connaître sa position, ce qu’il est, comment il se positionne par rapport aux autres membres de l’organisation (différences et similitudes entre les différents emplois). Il sait dès lors aussi ce qu’il pourrait faire dans le futur et quelles pourraient être ses perspectives d’évolution vers d’autres types d’emplois[5]. Ce type de référentiel, en donnant un sens au travail réalisé par les salariés, a donc beaucoup plus de chance d’être actualisé par ceux-ci. Il semble donc plus apte à structurer une GRH dynamique.

En conclusion, il semble que le « référentiel-liste », parce qu’il ne tient pas compte des repères identitaires des salariés, est peu capable d’être le moteur d’une GRH dynamique tandis que le « référentiel-emploi », qui fait le pont entre les repères identitaires anciens à la maille métier et les repères identitaires futurs à une maille plus serrée mais néanmoins en rapport avec la précédente, l’emploi, pourrait jouer ce rôle  (Iribarne, 1989).
Cette analyse des référentiels de compétences nous montre clairement que, même dans des périodes de forts changements, les outils de GRH sont d’autant plus efficaces qu’ils sont construits autour des ancrages identitaires professionnels des salariés et non pas autour de l’objectif de GRH qu’ils visent (Louart, 1995).

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Bibliographie

  • AMIDON, D.M., (1997), Innovation strategy for the knowledge economy, Butterworth – Heinemann.
  • ARGYRIS, C., SCHÖN, D.A., (1978), Organizational learning : a theory of action perspective, Reading (Mass.), Addison Wesley.
  • BERNOUX P., Un travail à soi, Paris, Seuil, 1982.
  • BESSEYRE DES HORTS, C.H. (1988), Vers une gestion stratégique des ressources humaines, Les Editions d’Organisation.
  • BOUDON, R. (1990), L’art de se persuader des idées douteuses, fragiles et fausses, Paris, Fayard.
  • CADIN L., GUERIN F., PIGEYRE F., La gestion des ressources humaines, Paris, Dunod, 1999.
  • CHARUE – DUBOC, F., (1995), Des Savoirs en action, L’Harmattan, Paris.
  • GILBERT P., « Le modèle de référence de la GPE, postulats sous-jacents et structuration de l’action », Actes du 4ème Congrès de l’AGRH, Montpellier, Novembre 1994, pp.114-123.
  • IRIBARNE, A. (d’), (1989), La compétitivité. Défi social, enjeu éducatif, Paris, Presses du CNRS, 287 p.
  • LEMAITRE, P. (1983), L’appréciation du personnel et entretien de bilan, les Editions d’organisation, Paris.
  • LIVIAN Y.F., COURPASSON D., « Le développement récent de la notion de « compétence ». Glissement sémantique ou idéologie ? », Revue de Gestion des Ressources Humaines,  n°1,  1991, pp. 3-10.
  • LOUART, P., (1995), Succès de l’intervention en GRH, Editions Liaisons, Option Gestion.
  • MILKOVICH, G.T. et BOUDREAU, J.W. (1991), Human resource management, 6th ed., Homewood (III), Irwin.
  • PARLIER, M., (1994), « La compétence au service d’objectifs de gestion », in MINET F., PARLIER, M. et WITTE, (de) S., (1994) La compétence : Mythe, construction ou réalité ?, L’Harmattan, Paris.
  • PENSO – LATOUCHE, (1999), Identifier et décrire les compétences professionnelles, Cahier n°4 des Journées Internationales de la formation de Deauville, Ed CNPF, Paris.
  • REYNAU J.D., Les règles du jeu, Paris, Armand Colin, 2ème Ed., 1993
  • SIRE, B. (1996), Clarifier l’appréciation des compétences, établir un cadre, Personnel, ANDCP, n°371, Juillet, 18-21.
  • THIERRY, D., SAURET, C., (1993), La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, L’Harmattan, Paris.

* Il existe, en effet, deux types de définitions de la compétence : celle qui la considère comme un « savoir-faire opérationnel validé » (Witte, 1999 ; Penso-Latouche, 1999 ; Zarifian, 1999 ; Parlier, 1994 ; Thierry, Sauret, 1993) et celle qui l’analyse plus comme une connaissance, un potentiel (Cadin, Guérin, Pigeyre, 1999, Amidon, 1997 ; Charue – Duboc, 1995 ; Argyris et Schön, 1978). Etant donné que les entreprises étudiées utilisent le premier type de définition, c’est aussi celle-ci que nous conserverons dans cet article.

Notes    (↵ retour au texte)

  1. L’idéal type, au sens de Weber, est une construction intellectuelle donnant les caractéristiques essentielles du phénomène souhaité (le type), idéale puisqu’elle opère par abstraction et non par décalque de la réalité (Boudon, 1990). De ce fait, la fonction de l’idéal-type n’est pas de décrire la réalité mais de proposer une image, une « utopie », c’est-à-dire un cadre de réflexion permettant des points de comparaison. L’idéal-type ne prétend donc en aucune manière à l’objectivité scientifique et son objectif principal n’est pas de coller à la réalité mais consiste à mesurer les écarts par rapport à un modèle idéal.
  2. Pour cela, nous nous baserons sur nos deux études de cas ; l’entreprise pétrochimique utilisant plutôt des référentiels-listes alors que les entreprises EDF GDF utilisent plutôt des référentiels-emplois.
  3. La définition d’EDF GDF SERVICES d’une activité clé est la suivante : une activité-clé dans un emploi est une activité figurant dans la description d’emploi de l’agent qui est particulièrement complexe ou que ce dernier réalise fréquemment. Une activité clé peut également correspondre à une activité que peu d’agents savent réaliser et qui est stratégique pour l’Unité.
  4. Par exemple, alors que les métiers de « technicien de maintenance » et « d’informaticien » apparaissent, a priori, comme très éloignés, le « référentiel-liste » montre très rapidement qu’il existe aussi bien dans le domaine des compétences purement techniques (comme la connaissance et l’utilisation des circuits intégrés informatiques) que dans le domaine des compétences plus classiquement transférables (dans les domaines de la communication ou de la formation par exemple) de grandes proximités entre ces deux métiers.
  5. à partir de deux notions que nombre de salariés mettent en évidence : ce qu’ils préfèrent faire et ce qu’ils savent le mieux faire.

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