Ressources humaines, innovation et transformation digitale : le cas Crédit Agricole SA

Écrit par Pratiques RH au Quotidien le 27 septembre 2016. Posté dans Formation - GPEC, Formation digitale, Recrutement

claire-bussac-2015Comment faire des Ressources humaines un des piliers de la transformation digitale et de l’employabilité ? Comment favoriser l’innovation, les pratiques collaboratives et l’engagement ? Dans quelle mesure le digital fait-il évoluer les formats des formations ? Rencontre avec Claire Bussac, Responsable Marketing et Innovation RH au sein du Groupe Crédit Agricole S.A.

Quels sont les principaux enjeux d’innovation RH au sein du Groupe Crédit Agricole S.A.?

Il y a deux enjeux principaux d’innovation RH pour le Groupe.

Le premier concerne l’accompagnement des collaborateurs dans le processus de transformation digitale du secteur bancaire et financier. Il s’agit d’accompagner le changement culturel d’un groupe de 70 000 collaborateurs.

Le deuxième enjeu porte sur la transformation de la ligne métier RH. Cet enjeu concerne quelque mille collaborateurs. Le digital nous invite à créer une nouvelle manière de gérer nos ressources humaines, qu’il s’agisse de recrutement, de formation, d’évaluation ou de conduite du changement. Le Groupe Crédit Agricole S.A. collabore avec plusieurs start-up innovantes sur les métiers RH, comme Clustree ou Coxibiz, et dispose d’un incubateur, Le Village by CA. Clustree exploite les données d’analyse de profils à l’échelle du Big Data pour prédire le potentiel d’évolution de ces personnes, et notamment sur les nouveaux métiers. C’est un véritable outil d’aide à la décision efficace et rapide, en particulier dans la détection de talents cachés. Coxibiz innove dans le recrutement par challenge en plongeant les candidats dans des situations concrètes.

Les équipes en charge de l’innovation RH sont un acteur parmi d’autres pour répondre à ces deux enjeux.

À cela s’ajoute l’enjeu de la diversité des formations et des parcours dans l’approche des nouveaux sujets. Pour s’adapter à un monde en mutation, il faut être dans une logique d’ouverture.

La diversité en soi n’est pas facile à gérer au quotidien, mais dans la période que l’on vit – le fait que pratiquement personne ne peut prédire ce qui va se passer demain – vous avez intérêt à avoir une vision à 360°.

Comment favorisez-vous l’employabilité et la mobilité au sein du Groupe ?

L’importance de l’employabilité des collaborateurs est intimement liée à la nécessité de continuer à apprendre. Chacun devrait se dire : « Je n’arrive pas avec mes compétences comme seul acquis, je sais que je vis dans un monde où l’adaptation dépend de mon apprentissage. »

Il s’agit de rentrer dans un cycle d’entreprise apprenante. Les équipes de formation sont vraiment dans cette logique afin que les collaborateurs profitent de chaque situation pour apprendre. Il s’agit d’apprendre sur le terrain, par la pratique régulière des feed-back et pas seulement en formation présentielle.

Nous avons créé et animons la communauté des utilisateurs de PULSE, un outil interne qui fait partie de l’objectif global d’employabilité et de mobilité des collaborateurs.

Le site PULSE propose non seulement une cartographie des métiers, mais aussi et surtout un réseau social de personnes avec lesquelles le collaborateur va pouvoir échanger pour affiner son projet. PULSE rend possible la rencontre directe (« in real life » et sans intermédiation de la hiérarchie ou des RH) entre des collaborateurs en réflexion sur leur développement professionnel et des professionnels expérimentés du Groupe, les « PULSE leaders », qui jouent le rôle d’ambassadeurs métiers. Ceux-ci s’engagent à les éclairer et les accompagner dans leurs démarches. PULSE est une des réponses pour favoriser la diversité au sein du Groupe Crédit Agricole. Les RH animent la communauté des Pulseurs.

PULSE permet au collaborateur d’arriver en entretien, de préparer son « pitch » avec une idée beaucoup plus précise de ce que recouvre le poste convoité. Nous avons déjà des vidéos sur les métiers mais cela ne remplace pas un échange direct avec une personne en poste. Tout en favorisant la culture d’entreprise, cet outil permet au collaborateur de comprendre si le poste visé correspond réellement à ses envies.

Plus généralement, l’animation de communautés par métiers suscite des rencontres lors desquelles chacun partage son expertise. Nous encourageons le développement des communautés, qui nécessitent toujours une forte animation, un véritable community management.

Comment irriguez-vous les enjeux de transformation digitale au sein du Groupe ?

Nous faisons de la compréhension de la transformation des métiers par le digital un enjeu d’employabilité.

Nous avons travaillé avec l’Observatoire Netexplo pour installer la Netexplo Academy, un dispositif de sensibilisation à la transformation digitale de l’entreprise et de la société, incluant les nouveaux modèles économiques liés à l’économie collaborative. La plateforme met à disposition des collaborateurs de nombreuses vidéos pédagogiques pour les aider à mieux comprendre les changements induits par tous les nouveaux usages du digital et à s’y adapter. Enfin, en 2015, L’IFCAM – l’université interne du Crédit Agricole – nous a ouvert la voie des MOOCs avec un MOOC pilote sur l’acculturation au digital, Digital by CA.

Dans quelle mesure votre incubateur, Le Village by CA, encourage-t-il l’intelligence collective et l’innovation au sein du Groupe Crédit Agricole ?

L’employabilité est liée à la créativité. L’incubateur, Le Village by CA, abrite une pépinière de start-up. Sa mission est, plus largement, de promouvoir l’innovation sous toutes ses formes, au service du développement économique des territoires, en mettant en relation des start-up, des PME et des grands groupes, et avec des ramifications internationales. Avec ce Village et son maire, Fabrice Marsella, nous essayons de multiplier les interactions entre l’interne et les start-up, en commençant par des expérimentations.

La question devient alors : comment valoriser les initiatives collaboratives des salariés jusqu’à leur mise en œuvre dans le cadre de l’intrapreneuriat. Nous avons déjà fait un certain nombre de hackathons en interne. De très bonnes idées ont émergé, mais il faut ensuite les mettre en œuvre !

Plus généralement, les dispositifs innovants des start-up favorisent la collaboration au quotidien. Dans le domaine de l’animation de réunions, citons la société Wisembly avec laquelle nous travaillons depuis cinq ans environ. Leur application permet d’adresser des questions pendant une conférence via son smartphone. Lors d’un événementiel de type convention managers par exemple, c’est un bon moyen de libérer la parole, d’échanger et donc d’engager son audience.

À l’ère de la transition numérique, à quels types d’évolution ou de nouveaux métiers allez-vous former en particulier ?

C’est un vaste sujet ! Nous avons une équipe dédiée à la GPEC (Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences), mais faire de la GPEC sur une période de trois ans devient de plus en plus difficile : tout bouge tellement vite qu’idéalement il faudrait presque le faire sur un an. L’employabilité des collaborateurs est le maître-mot. L’identification des compétences est un sujet très important sur lequel on travaille mais où il n’y a pas de solution toute faite. C’est d’ailleurs pour cela que l’on s’intéresse au recrutement prédictif et que l’on joue la carte de la diversité.

Quelles compétences développer dès aujourd’hui pour demain ?

Sur les nouveaux métiers, les compétences reconnues par un diplôme ne suffisent souvent plus. On cherche des compétences techniques, mais aussi des soft skills, devenues vitales dans le défi d’adaptation, mais qui ne sont trop souvent pas encore prises en compte dans les logiques traditionnelles d’évaluation par les managers.

Il s’agit donc à la fois de refondre les référentiels de compétences et la manière dont seront évalués les collaborateurs. Ce n’est pas la fin de l’évaluation, c’est la fin de l’évaluation annuelle par une seule personne.

En dehors de l’acculturation généralisée à la transformation digitale, dans quelle mesure le digital fait-il évoluer les formats de vos formations ?

Cela fait très longtemps que l’on utilise les classes virtuelles, non seulement pour la formation mais aussi comme levier de communication interne. Nous sommes un groupe très décentralisé pour qui ce type d’outil est pertinent. Ainsi, la mise sur le marché d’un produit peut se faire par classe virtuelle.

Cela fait aussi une quinzaine d’année que l’on exploite les modalités d’apprentissage e-learning. Nous disposons d’un LMS pour nos formations. Les MOOCs furent pour nous la nouveauté de 2015. S’il reste à évaluer l’efficacité de ces nouveaux dispositifs et à renforcer le taux de complétion, il y a déjà un acquis : ce format permet de sensibiliser autant sur la thématique enseignée que sur la manière collaborative d’apprendre. Les MOOCs actuels concernent des enjeux d’acculturation au digital et des enjeux métiers.

Quelle est, selon vous, la tendance forte du digial learning pour les années à venir ?

Compte tenu de la pratique généralisée des équipements mobiles, je crois beaucoup au développement du mobile learning, en particulier pour la mémorisation quotidienne ou la remise à niveau sur des contenus courts, pour des usages d’auto-évaluation ou pour l’accès à des conseils managériaux, par exemple.

La loi n°2014-288 du 5 mars 2014 a instauré l’entretien professionnel comme pièce essentielle de la démarche de GPEC. Comment impliquez-vous les managers dans cette démarche ?

Nous avons réalisé des formations sur ces nouvelles modalités d’entretiens auprès des managers. Mais pour pouvoir aborder sereinement l’évolution de leurs propres collaborateurs, les managers ont besoin de comprendre comment ils peuvent eux-mêmes évoluer dans ce dispositif. Le risque est que la frustration d’un manager conduise à un mauvais entretien professionnel de son collaborateur.

Que pensez-vous de la manière dont sont traditionnellement menés les entretiens d’évaluation ?

Il me paraît essentiel de revoir les critères d’évaluation des entretiens. On ne doit pas chercher à évaluer pour « punir et récompenser » mais, au-delà du travail effectué, valoriser les attitudes, pratiques collaboratives et soft skills déployées. Si cela n’est pas pris en compte, ces comportements prônés ne progresseront pas. Cela implique aussi que la mission d’évaluation du collaborateur soit partagée avec les différentes personnes qui ont dû coopérer avec lui, et non confiée à son seul manager. Il s’agit de jouer collectif à tous les niveaux !

Pour favoriser la coopération, il est important de développer les projets extérieurs au strict cadre hiérarchique. Vous êtes dans un poste, mais, parce que vous avez telle compétence, telle expertise, on va vous demander de collaborer à tel ou tel projet spécifique. Vous serez en mission, ou en détachement.

Bien entendu, cela soulève un certain nombre de questions : comment faire accepter votre départ en mission à votre manager ? Comment valoriser le manager qui accepte de réorganiser votre travail le temps de la mission ? Comment valoriser le travail spécifique que vous avez fourni le temps de la mission ?

Enfin, concernant le rythme de l’évaluation, l’évaluation annuelle ne me semble plus adaptée non plus. Il faut privilégier l’interaction continue entre managers et collaborateurs par des feedback réguliers.

Que pensez-vous du Rapport Melting : Transformation numérique et vie au travail ?

Ce qui m’a marqué dans ce rapport, c’est la notion de charge cognitive liée à l’hyper- sollicitation au quotidien (e-mails, messagerie instantanée, téléphone…) qui rend la concentration très difficile et nuit à l’efficacité. Il est essentiel de s’intéresser aux apports des sciences cognitives et des neurosciences dans ce domaine, et de faire en sorte que les outils et l’usage du digital s’adaptent à notre fonctionnement, et non l’inverse. À terme, les situations cognitivement dures à supporter sont une source majeure de risques psychosociaux et de burnout.

Ces enjeux font partie des réformes qui vont être faites sur le temps de travail (notion de charge de travail plus appropriée que celle de temps de travail à l’ère de la transformation numérique).

Notez cet article :
1 étoile2 étoiles3 étoiles4 étoiles5 étoiles (8 vote(s), moyenne : 4,63 sur 5)

© Dunod Éditeur, septembre 2016

Share

Mots-clés : , , , , , , , , , , ,

Trackback from your site.

Laisser un commentaire