À l’ère du digital et du Big Data, beaucoup des produits ou des services qui occupent les premières places des marchés ont été imaginés par des innovateurs, et souvent des réseaux d’innovateurs. L’histoire longue de la formation oppose régulièrement ceux qui considèrent que sa finalité première est la transmission d’un savoir existant à ceux pour qui elle est avant tout de former des esprits libres et créateurs, en les aidant à transformer leur expérience en connaissance transférable et en action. Cependant, au-delà du socle nécessaire de savoirs fondamentaux, la connaissance stratégiquement différenciante est celle à laquelle les concurrents n’ont pas encore accès. Que les apprentissages soient formels ou informels, intentionnels ou fortuits, individuels ou collectifs, comment les rendre possibles et en recueillir les fruits ? Rencontre avec Alain Meignant.

Une notion qui échappe aux statistiques

Les statistiques d’Eurostat distinguent la formation formelle, qui « correspond à l’éducation et à la formation dispensées dans le système classique des écoles, universités et autres établissements d’enseignement qui constituent normalement une « échelle » continue d’enseignement », la formation non-formelle (toute formation qui n’est pas orientée sur l’obtention d’un diplôme) et la formation informelle (essentiellement l’auto-formation, qui n’est pas prise en compte dans les statistiques). L’intentionnalité est un critère décisif. S’il y a « recherche délibérée de connaissances, de qualifications, de compétences ou de comportements ayant une valeur durable », c’est de la formation, mais si l’apprentissage est fortuit, ce n’en est pas.

En réalité, ce sont les conditions d’attribution du diplôme qui sont formelles, pas la démarche d’apprentissage. La VAE (Validation des acquis de l’expérience) en est l’illustration. Elle permet de valoriser académiquement une expérience acquise en dehors des salles de formation, y compris informellement et fortuitement, à condition de passer par le processus formel de validation finale.

Les MOOCs (Massive Open Online courses) comptent un faible ratio d’apprenants : autour de 10% se présentent effectivement aux épreuves de validation. Ces épreuves sont formelles, bien qu’encore discutables. Les MOOCs sont-ils formels ou informels, par leur mode de préparation en auto-formation plus ou moins assistée ? La formation « sur le tas », informelle et ignorée des statistiques ne deviendrait formelle que lorsque, encadrée par un tuteur, elle serait insérée dans une formation qualifiante ? Cette  distinction, sans doute commode pour les statisticiens d’Eurostat qui ne savent pas mesurer un phénomène informel absent des statistiques nationales sur lesquelles ils s’appuient, est très réductrice et peu opérationnelle pour comprendre la réalité.

La répartition 70/20/10 de l’apprentissage

Une équipe de Princeton[1]  a réalisé auprès d’adultes une enquête sur la manière dont ils apprennent.
– 70% des apprentissages réels se feraient (informellement) par l’expérience ;
– 20% par des échanges ;
– 10% par une formation organisée.
C’est ce que chacun constate empiriquement, et ce que des auteurs comme Charles Jennings ou Philippe Carré soulignent depuis longtemps. Dès les années 1980, la notion « d’organisation apprenante » reposait sur l’idée qu’un certain type d’organisation et de management crée un écosystème favorable à l’éclosion et à la diffusion des idées, des savoirs et des savoir-faire, et in fine à l’innovation. En plaçant les personnes dans une situation stimulante d’acquisition d’expériences, de compétences et de valorisation, cet écosystème favorise le développement des personnes, ainsi que des connaissances, dont l’organisation elle-même peut alimenter son développement.

Que les apprentissages soient formels, informels, intentionnels ou fortuits, individuels ou collectifs, l’essentiel est de les rendre possibles et d’en recueillir les fruits. Certaines organisations ont fait de cette idée un principe de mutation vers le futur. D’autres en font un sujet pour séminaires, pour se faire peur sans risques en jouant en salle à l’anti-taylorisme platonique. Ce sont plutôt les secondes qui se débattent aujourd’hui avec des portefeuilles produits peu innovateurs, des marges qui fondent, et des plans sociaux.

L’importance de l’échange

La modalité « échanges » relevée par Princeton avec ses 20%, est particulièrement intéressante aujourd’hui. Les réseaux sociaux et leurs formes de communication transversales permettent à chacun d’appeler la Toile à l’aide, en temps réel, quand il a besoin d’apprendre, de rechercher une information ou un conseil. Ces réseaux  ne se présentent pas sous l’étiquette « formation ». Mais ils n’en constituent pas moins un moyen informel remarquable d’apprentissage entre pairs.

Un groupe agroalimentaire français a créé, parallèlement à la Direction Formation, une Direction « de la réforme de la formation et du développement des nouvelles initiatives d’apprentissage ». Le but, clairement stratégique, est d’accélérer, par un réseau interne dédié, la rapidité de diffusion des innovations, considérée comme un avantage compétitif face aux leaders mondiaux du marché.

Le vase et le feu

« Éduquer, ce n’est pas remplir un vase, c’est allumer un feu », disait déjà Aristophane, idée reprise plus tard par Montaigne et par Yeats et devenue un mantra pour pédagogues cherchant une alternative au système.

L’histoire longue de la formation oppose régulièrement ceux qui considèrent que sa finalité première est la transmission d’un savoir existant (fut-il dogmatique) à ceux pour qui elle est avant tout de former des esprits libres et créateurs, en les aidant à transformer leur expérience en connaissance transférable et en action.

À partir du moment où les dirigeants comprennent qu’il est de leur intérêt de mettre de leur côté le potentiel créateur des individus, cette dialectique du savoir « constitué » à transmettre,  et du savoir « en émergence » à produire en dehors des carcans institutionnels prend une forme nouvelle. Au-delà du socle nécessaire de savoirs fondamentaux, la connaissance stratégiquement différenciante est celle à laquelle les concurrents n’ont pas encore accès. Elle n’est pas, par définition, dans les programmes de formation formels.

À l’ère du digital et du Big Data, beaucoup des produits ou des services qui occupent les premières places des marchés ont été imaginés par des innovateurs, et souvent des réseaux d’innovateurs. Certains ont fréquenté des écoles alternatives : Montessori pour les fondateurs de Google, Sergey Brin et Larry Page, ou pour Jimmy Wales de Wikipedia. Ils ont su valoriser le savoir acquis dans les institutions et les écosystèmes favorables en produisant un savoir nouveau en dehors de celles-ci, ou en tout cas à leur marge, et parfois contre elles. Nous avons tout ce qu’il faut pour cela, et certaines entreprises françaises l’ont parfaitement compris. Débarrassons nos esprits des polluants bureaucratiques et mentaux, et apprenons, informellement ou non, de leur expérience.

Loi du 5/09/2018 : mettre en œuvre l’action de formation en situation de travail (AFEST)

L’Action de formation en situation de travail (AFEST) a été inscrite dans la loi du 5 septembre 2018 et formalisée par décret. Elle est intentionnelle : l’essentiel des apprentissages procède d’une analyse réflexive à partir des situations de travail (analyses partagées avec un référent, un tuteur ou un formateur terrain).

© Dunod Éditeur

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  1. W. Eichinger R. et M. Lombardo M., Center for Creative Leadership (Université de Princeton) The Career Architect Development. Planner, 4e édition, 2007.
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