Les réseaux développementaux constituent un nouveau modèle de mentorat, qui dépasse la simple traditionnelle relation maître-élève. Ce modèle a été découvert par Jean-Roch Houllier lors de sa thèse de doctorat en 2015. Nous envisageons ici d’examiner ses principales propriétés en décrivant notamment un voyage d’apprentissage conçu en 2019 autour des réseaux développementaux par Jean-Roch Houllier, Gérald Péoux, Nicolas Gratius et Henri Merle d’Aubigné. Un sujet au cœur de l’actualité du Congrès Learning Talent & Development (Pré Catelan, 3 décembre 2019).

Faire carrière au XXIe siècle : l’assistance développementale au cœur du développement des individus

Depuis le début des années quatre-vingt, on assiste à de nombreux changements relatifs à la sécurité de l’emploi, à la technologie, à la mondialisation, aux structures organisationnelles, aux plans de carrière ou encore à la diversité. Les évolutions majeures des métiers complètent ce panorama–  selon une étude menée en 2017 par Dell et l’Institut pour le futur, 85% des métiers de 2030 n’existent pas encore et l’obsolescence des compétences associées à l’avènement de l’ère digitale est programmée. Ces nombreux changements entraînent une complexité grandissante du monde des affaires caractérisée par une incertitude remettant en cause les approches classiques d’anticipation et de planification.

L’apprentissage continu est devenu obligatoire pour les employés des entreprises qui doivent régulièrement développer de nouvelles compétences au cours de leur vie professionnelle. Le fameux principe de l’éducation tout au long de la vie est de plus en plus réaffirmé. En effet, selon le modèle «70-20-10», 70% de ce que nous apprenons est appris de manière informelle « sur le terrain », 20% avec les autres et 10% au travers de la formation structurée classique.

En termes de développement des compétences, l’interaction avec les autres est essentielle et peut être qualifiée d’assistance développementale. Cette assistance développementale dans la vie professionnelle et le milieu de travail est vraiment essentielle au développement des personnes car elle répond spécifiquement à leurs besoins à un moment donné et dans un contexte spécifique. Elle peut recouvrir de nombreux aspects, comme, par exemple, les relations de mentorat qui peuvent servir de forum d’apprentissage personnel dans les organisations.

Le mentorat : un modèle traditionnel profondément remis en cause

Les premiers fondements théoriques du mentorat, dans un sens contemporain, (nous pourrions trouver des analogies avec la mythologie grecque dans les relations entre Mentor et Télémaque) ont été posés par Levinson et Kram.

Dans sa forme traditionnelle, le mentorat est une relation mise en place entre une personne plus expérimentée, le « mentor », et une personne moins expérimentée, le « protégé », dans l’objectif d’aider le protégé à développer sa carrière. Cette acception du mentorat est le plus souvent associée à des dimensions dyadique (un mentor / un protégé), formelle (« le mentor qu’on vous attribue ») et unidirectionnelle (le « sachant » d’un côté, « l’apprenant » de l’autre).

Cette approche a fortement été remise en cause au cours de deux dernières décennies. Ainsi, pour Higgins et Kram, « de nos jours, il vous faut plus qu’une seule personne. Vous avez besoin d’un réseau. Travailler avec un mentor est une recette classique du succès en affaires. Mais la relation de mentorat traditionnelle ne fonctionne tout simplement plus. (…) Une meilleure approche consiste à créer et à entretenir un réseau de développement – un petit groupe de personnes sur qui vous pouvez compter pour un soutien de mentorat régulier et qui ont un intérêt sincère pour votre apprentissage et votre développement. »

Une nouvelle donne pour le mentorat : les réseaux développementaux

En 2001, Higgins et Kram posent les fondations des réseaux développementaux en faisant évoluer la définition traditionnelle du mentorat, passant d’une relation dyadique à un phénomène de relations multiples dans lequel le protégé possède un réseau de relations de mentorat simultanées.

Un réseau développemental individuel est défini comme l’ensemble des personnes qu’un protégé désigne comme s’intéressant activement et prenant des mesures pour faire avancer sa carrière en fournissant une aide au développement. C’est un réseau égocentrique, ce qui signifie qu’il n’est composé que de relations de développement connues et identifiées par le protégé.

Sur le plan sémantique, Higgins et Kram ont introduit le terme de développeurs dans le réseau d’un individu qui peut inclure, sans toutefois s’y limiter, une relation formelle de mentor unique et traditionnelle. Bien au-delà du seul contexte de l’entreprise, les développeurs peuvent avoir diverses origines, ou univers sociaux, en incluant notamment des collègues plus âgés, des pairs, des membres de la famille et des membres de l’environnement professionnel. La majorité de ces relations est de nature informelle.

Un réseau développemental est caractérisé par sa taille (on a en moyenne, à un moment donné de la vie, quatre ou cinq développeurs), par la force des relations sur un plan émotionnel et par la diversité des univers sociaux dont proviennent les développeurs. Deux grands types de fonctions (et plus d’une quinzaine de sous-fonctions) existent au sein du réseau développemental et permettent de caractériser chaque relation entre protégé et développeur : le soutien à la carrière et le soutien psychologique. Il est intéressant de noter que les relations peuvent aussi être bidirectionnelles en matière d’apports, tant pour le protégé que pour le développeur.

Le réseau développemental ne peut être confondu avec les autres types de réseaux, en particulier en raison de sa dimension égocentrique, un nombre restreint de développeurs ayant été sélectionnés par le protégé pour contribuer à son propre développement.

Enfin, le réseau développemental est dynamique et s’inscrit dans la durée, évoluant pour chacun dans le temps en fonction de sa carrière et de ses objectifs professionnels. Selon Kram, les personnes réussissant le mieux ont une moyenne de seize développeurs sur la durée totale de leur carrière.

Découvrir et mettre en œuvre les réseaux développementaux : un voyage d’apprentissage innovant au service des étudiants et des professionnels

Notre équipe, composée de professionnels et d’étudiants, s’est lancée début janvier 2019 dans la conception et le déploiement d’un voyage d’apprentissage innovant autour des réseaux développementaux.

Les objectifs du voyage d’apprentissage sont les suivants :
– identifier les principales composantes d’un réseau développemental (structure, fonctions) ;
– positionner les réseaux développementaux par rapport aux autres types de réseaux ;
– expliciter et présenter son réseau développemental ;
– mettre en œuvre des stratégies de développement de son réseau en développant sa posture entrepreneuriale.

Ce voyage, fortement ancré dans le quotidien des participants comprend trois phases distinctes incluant une phase préparatoire amont et asynchrone, un présentiel en salle suivi, quelques semaines plus tard, d’une enquête en ligne.

La phase préparatoire a pour principale intention de permettre au participant, en lui donnant le temps nécessaire, de conceptualiser et de dessiner son réseau développemental ou constellation de développeurs. À cet effet, une application en ligne a été développée, incluant un tutoriel et des outils graphiques pour dessiner son réseau développemental.

La phase présentielle a vocation à réunir tous les participants autour de leur réseau développemental. Ces temps forts comprennent :
– En première partie la présentation des réseaux développementaux, leur positionnement par rapport au mentorat classique et aux autres types réseaux de sociaux. Les participants sont également amenés à analyser et à comparer leur réseau, leurs points communs et leurs différences.
– En seconde partie, les étudiants formalisent des objectifs et des stratégies de développement puis découvrent les clés de la culture entrepreneuriale du réseau. Un livret (plan de développement) leur est remis afin qu’ils structurent les éléments discutés et des pistes de développement de leur réseau.
– Enfin, la phase présentielle se termine par la présentation des réseaux développementaux de professionnels en entreprise.

Une troisième et dernière phase se traduit quelques semaines plus tard par une enquête en ligne permettant de voir comment les participants ont pu faire évoluer leur réseau développemental en fonction des objectifs qu’ils s’étaient fixés.

Une expérience pilote du voyage d’apprentissage

En mai 2019, nous avons testé notre formation d’une journée auprès d’étudiants du master « Humanités et Management » de l’université Paris Nanterre. Ces étudiants sont en fin de cycle d’études (Bac + 4 ou 5) et occupent, pour la plupart, des postes en entreprise en alternance – dans le secteur bancaire, du luxe, de la communication, de la défense… Ils ont déjà acquis une expérience professionnelle et sont dotés d’un esprit critique assez acéré – ils proviennent majoritairement de filières sélectives des domaines de la philosophie, de l’histoire ou de la littérature. Dans cette promotion de master, treize étudiants se sont donc portés volontaires pour jouer le jeu du stagiaire de notre formation en gardant à l’esprit son côté expérimental. Ils avaient notamment pour consigne de nous proposer leurs avis sur notre travail par un retour de questionnaire. Celui-ci leur a été envoyé « à froid » très récemment, soit plus de cinq mois après la séance pilote. Nous avons ainsi recueilli 8 réponses sur les 13 participants.

Le questionnaire comporte classiquement six questions quantitatives (pour lesquelles 4 choix sont proposés) et 3 questions ouvertes.

Deux tiers des participants ont jugé la formation « très satisfaisante » et moins d’un quart (22%) « satisfaisante ». La qualité des supports et des méthodes a été considérée comme « très satisfaisante » ou « satisfaisante » par presque deux tiers de l’auditoire (60%). Cinq mois après la formation, 56% affirment avoir « beaucoup » ou « moyennement » utilisé les outils proposés pour « booster » leur carrière (respectivement 28% et 28%).

L’une des questions ouvertes consistait à donner un exemple d’action d’utilisation du réseau développemental. Voici deux verbatim :

« J’ai pris un rendez-vous avec ma cheffe (sponsor) pour éclaircir mon développement professionnel et poser des objectifs SMART pour continuer une montée en compétences ! Je continue régulièrement à demander des conseils à mon ancienne tutrice (Mentor). »

« J’ai réussi à activer certains protagonistes de mon réseau dans des domaines spécifiques grâce à la segmentation de la toile. Certains devenant alors complémentaires. » N. N. La toile est ici la constellation que les participants ont été invités à construire en préparation de la formation.

Ces réponses au questionnaire nous conduisent à affirmer que ce voyage d’apprentissage conçu sur les réseaux développementaux répond effectivement à une attente parfois non consciemment formulée par les stagiaires. Celle-ci est satisfaite par la prise de conscience de son propre réseau développemental qui apparaît dans une cartographie précise d’une constellation de développeurs, laquelle est construite par le stagiaire à partir d’un questionnaire autoréflexif élaboré après des années de recherche académique. De plus, sur la base de cette constellation, il devient possible pour le participant d’envisager des actions concrètes pour progresser dans sa propre carrière.

Conclusion et perspectives

Les réseaux développementaux constituent une nouvelle approche de mentorat prometteuse et d’une grande richesse. Cette approche a de réelles vertus réflexives et contribue en premier lieu à faire de chacun le premier acteur de son développement et de sa carrière professionnelle.

Nous prévoyons de déployer massivement en 2020 et dans les années à venir ce nouveau voyage d’apprentissage auprès des étudiants et des professionnels. Nous proposerons également des conférences sur le sujet aux institutions et entreprises intéressées par cette nouvelle forme de mentorat.

Graphique de réseau développemental

Bibliographie succincte

Houllier, J-R., Fassetta, S., & Butler, D. (2015). « De la relation maître-élève en entreprise : le manager au cœur d’un système apprenant, structurant, inspirant », Blog Dunod Pratiques RH au quotidien.

Houllier, J-R. (2017). The impact of project manager’s developmental network on his/her leadership styles. DBA thesis, SKEMA BS, 171 p.

Jennings, C., Wargnier, J. (2011). Effective learning with 70-20-10: The new frontier for the extended enterprise. CrossKnowledge, 61 p.

Levinson, D. J., Darrow, C. N., Klein, E. B., Levinson, M. A., & McKee, B. (1978), Seasons of a man’s life. New York: Knopf.

Kram, K. E. (1985). Mentoring at work: Developmental relationships in organizational life. Glenview, IL: Scott, Foresman.

Higgins, M. C., & Kram, K. E. (2001). Reconceptualizing mentoring at work: A developmental network perspective. Academy of Management Review, 26(2), 264-288.

Les experts de cet article

Jean-Roch Houllier
PMP, IPMA Level B certified, MGP, SSCBB, FFP, DBA, Executive Coach Certified HEC Paris.
Diplômé d’HEC Paris et de SUPAERO (ISAE), Jean-Roch Houllier est actuellement directeur pédagogique et du digital international du Thales Learning Hub, l’université du Groupe Thales. Sa thèse de doctorat, réalisée à SKEMA Business School, porte sur les réseaux développementaux et l’étude de leur impact sur le style de leadership des chefs de projet.

Gérald Péoux
Maître de conférences à l’Université Paris Nanterre. Codirecteur du master « Humanités et Management », enseignant en informatique et stratégie web, notamment dans le parcours « Digital Management » du master, il est également chercheur en histoire des sciences. Avant de démarrer sa carrière universitaire, il a occupé pendant 7 ans un poste d’ingénieur en calcul scientifique chez un constructeur de supercalculateurs.

Nicolas Gratius
Ingénieur généraliste ICAM et étudiant de Mastère spécialisé en management de projet à HEC Paris et SUPAERO (ISAE), Nicolas Gratius travaille actuellement à l’Agence spatiale européenne sur la gestion des programmes d’exploration humaine et robotique. Il a travaillé trois années chez Thales en tant qu’apprenti ingénieur en industrialisation.

Henri Merle d’Aubigné
Henri Merle d’Aubigné est diplômé de l’École Centrale de Lille et du Mastère spécialisé Management de grands projets d’HEC Paris et de SUPAERO (ISAE) durant lequel il a étudié les réseaux développementaux et a participé à l’élaboration du premier voyage d’apprentissage sur le sujet. Après près de deux ans chez des constructeurs et équipementiers aéronautiques (dont Thales et Airbus), il fait actuellement partie de l’équipe Aviation Finance de Natixis à Paris.

© Dunod Éditeur, novembre 2019.

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