Le mot start-up nous évoque en général immédiatement la bande de copains dans un garage – ou plutôt, désormais, dans un espace de coworking – à l’œuvre pour inventer le monde de demain autour d’une pizza. Pourquoi leurs dirigeants devraient-ils donc se préoccuper de Gestion des Ressources Humaines? Le « cool » n’est-il pas le meilleur antidote aux Ressources Humaines? L’analyse proposée dans cet article se fonde sur l’expérience internationale d’Éric Piétrac, conseil (advisory) auprès de start-up dans différentes phases de croissance et de coaching auprès de leurs fondateurs.

Il y a start-up et start-up…

Rien ne ressemble moins à une startup qu’une autre start-up. Chacune dispose ainsi d’une culture spécifique profondément influencée par le vécu et les aspirations de ses fondateurs.

Beaucoup d’éléments dépendent de la phase de développement dans laquelle elle se trouve :
– phase de création ;
– phase de R&D ;
– phase de test sur le marché des premiers prototypes ;
– phase de production de masse ;
– phase de croissance plus ou moins rapide ;
– phase de complexification (internationalisation, diversification…).

À chaque phase, mais aussi à chaque changement de phase, nous nous trouvons face à une problématique particulière qui questionne la culture, l’organisation, les hommes et le style de management de la start-up.

De la production limitée à la production de masse : impacts organisationnels

Ainsi, imaginons une start-up sur le point d’entrer dans une phase de production de masse après avoir réussi le lancement de prototypes et de petites séries sur le marché.

La forte réactivité et « informalité » qui faisaient sa force jusqu’à présent vont commencer à produire des dysfonctionnements et donc être source d’inefficacité. Elle va devoir mettre en place procédures et outils pour rationaliser son fonctionnement et gagner en efficacité.

Dans cet objectif, elle va devoir passer d’une organisation en silo ou « chacun savait ce qu’il faisait » à une organisation plus collaborative ou chacun doit mettre ses compétences en commun.

Les experts dédiés à un domaine vont être remplacés par des profils de compétences en « T », qui maîtrisent un sujet mais ont également acquis de l’expérience dans d’autres domaines. On parle de compétences en « T » lorsque sont associées une expertise dans un domaine (le tronc du T) et une expérience moins approfondie dans d’autres (la barre du T).

Pour manager cette complexité croissante, le management va devoir apprendre à déléguer, après avoir été plus directif et incisif dans la prise de décisions vitales pour le devenir de l’entreprise.

Étapes méthodologiques pour réussir cette évolution

Vous l’aurez compris, la première étape est de poser un diagnostic.

La méthode 7S du cabinet McKinsey (Strategy – Structure – System – Skills – Staff – Style – Shared Value) peut être exploitée dans cet objectif.

Il conviendra alors d’interviewer les différents segments de la population par fonction, niveau ainsi que séniorité et d’en restituer le résultat pour validation avec les dirigeants et/ou l’ensemble des collaborateurs.

L’étape suivante vise à se mettre d’accord sur les caractéristiques nécessaires pour être en bonne position dans la prochaine phase de croissance de l’entreprise, et de repérer les écarts.

La dernière étape consiste à définir le plan d’action pour combler les écarts entre le réel issu des interviews et ce qui est souhaité pour le futur.

Ce travail peut être effectué par une fonction RH interne (éventuellement recrutée à temps partagé) et/ou par un consultant externe. Le consultant devra être « de confiance ». Il devra apporter des méthodologies spécifiques comme, par exemple, être capable de dessiner un modelé de croissance exponentielle et bénéficier d’une expérience acquise à la fois en grande entreprise et en start-up.

Les fondateurs : solution ou problème ?

Le point le plus délicat de cette transformation est le cas des dirigeants. Ils devront apprendre à évoluer et à faire évoluer leur rôle avec l’évolution de leur entreprise. Ce n’est pas simple. N’ont-ils pas su amener la start-up là où elle est aujourd’hui ? N’est-elle pas, en quelque sorte, leur jouet?

Il peut être bénéfique de faire intervenir un coach qui saura à la fois accompagner individuellement les dirigeants dans cette phase de transformation personnelle et l’équipe de direction dans sa dynamique managériale.

Enfin, un coach peut apporter un regard extérieur et froid sur les décisions douloureuses à prendre. Ainsi, tel directeur financier présent depuis le début n’aura pas forcément le bon profil pour conduire la start-up vers une introduction en en bourse. Il devra alors quitter l’entreprise.

© Dunod Editeur, novembre 2019

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