Spécialiste mondial de la gestion de l’énergie, Schneider Electric est présent dans plus de 100 pays. En septembre 2014, Schneider Electric a été élu lauréat du classement exclusif d’Enjeux Les Échos pour les champions numériques du CAC40.

Comment mettre en œuvre le déploiement des compétences dans un environnement de plus en plus digitalisé ? Comment accompagner les clients dans leur démarche d’efficacité énergétique,  enjeu majeur actuel ? Comment collaborer à la formation des étudiants et des enseignants, et sensibiliser le grand public à la maîtrise de l’énergie ?
Pratiques RH au quotidien (Dunod) a interrogé Thierry Ruard, Directeur Formation de Schneider Electric France, et Anne Riberolles, Directrice formation interne pour Schneider Electric France.

Comment assurer l’employabilité et la mobilité des collaborateurs dans un environnement international toujours en évolution et soumis à de fortes contraintes réglementaires ? Quels sont les enjeux de formation dans le secteur bancaire ? Comment la fonction RH peut-elle accompagner la transition numérique ? Dans un environnement quotidien de plus en plus digitalisé, le numérique a non seulement un impact sur l’évolution des métiers bancaires, mais aussi sur la forme et la structuration des formations.

Pratiques RH au quotidien (Dunod) a rencontré Sylvie Blanchet-Vinatier, Chief Learning Officer, Head of Corporate University du Groupe Société Générale et Franck Tami, Digital Learning Manager Corporate. Un échange autour des démarches agiles mises en place par le Groupe Société Générale dans le domaine de la formation.

Nés aux États-Unis, les MOOC sont aujourd’hui en plein essor en France. Ces nouveaux outils d’enseignement à distance tirent profit de la révolution du Web et des réseaux sociaux et nous obligent à repenser nos façons d’enseigner et d’apprendre. Actuellement produits par des établissements d’enseignement supérieur, sont-ils appelés à se généraliser à d’autres niveaux d’enseignement ?

Réponses de Jean-Charles Pomerol, co-auteur avec Yves Epelboin et Claire Thoury de l’ouvrage LES MOOC, Conception, usages et modèles économiques, Dunod, 2014.

Par définition, « la collaboration est l’acte de travailler ensemble pour atteindre un objectif. Dans son sens commun, la collaboration est un processus par lequel deux ou plusieurs personnes ou organisations s’associent pour réaliser un travail suivant des objectifs communs ». Les fonctions Ressources Humaines sont souvent à la manœuvre pour faciliter la mise en œuvre de telles pratiques dans l’entreprise.

Leur travail peut alors se situer à 3 niveaux, non exclusifs les uns des autres :

•     développement d’un cadre transactionnel propice ;
•     développement d’une relation efficace entre les parties prenantes ;
•     développement d’un dessein commun.

Consultant en matière de conception et de développement de programmes d’apprentissage, Jean Saavedra met en perspective les trois rapports de grands patrons sur l’apprentissage qui se sont succédé ces dix dernières années. Il expose dans quelle mesure celui de Gérard Mestrallet, remis fin avril 2014 à François Hollande, pourra obtenir les résultats escomptés.

Lire l’article sur le blog educpros.fr

À l’ère du numérique et du Big Data, beaucoup des produits ou des services qui occupent les premières places des marchés ont été imaginés par des innovateurs, et souvent des réseaux d’innovateurs.

L’histoire longue de la formation oppose régulièrement ceux qui considèrent que sa finalité première est la transmission d’un savoir existant à ceux pour qui elle est avant tout de former des esprits libres et créateurs, en les aidant à transformer leur expérience en connaissance transférable et en action. Cependant, au-delà du socle nécessaire de savoirs fondamentaux, la connaissance stratégiquement différenciante est celle à laquelle les concurrents n’ont pas encore accès. Que les apprentissages soient formels ou informels, intentionnels ou fortuits, individuels ou collectifs, comment les rendre possibles et en recueillir les fruits ?

Le tuteur est la personne à qui l’entreprise confie le soin d’accompagner et de former les nouveaux arrivants (mutés, nouveaux embauchés, intérimaires…) pour leur permettre d’apprendre leur futur métier dans les meilleures condi­tions possibles. À qui cette mission est-elle confiée ? Quels en sont les enjeux ? Comment en garantir la réussite ?

Les négociations obligatoires avec les délégués syndicaux se multiplient. N’oubliez pas que l’accord signé et non appliqué devient dangereux car vous ne trouverez plus de délégués pour signer des accords indispensables à la vie de l’entreprise. L’objectif n’est pas d’éviter la sanction pécuniaire qui s’attache de plus en plus à l’absence d’accord ou d’un plan d’action (1% de la masse salariale tous les mois). Les accords deviennent un élément central, voire primordial pour la compétitivité, certains pour survivre, d’autres pour se développer.

La plupart de ces accords ne peuvent s’appliquer sans l’intégration de l’encadrement de leur mise en place. Souvenez-vous des 35 heures et des accords catastrophiques avec des managers non préparés à la gestion des plannings, habitués à résoudre les problèmes au coup par coup, le long terme étant pour eux le lendemain matin voire le soir même. Non seulement les syndicats signataires (CFDT, CFTC, CFE-CGC, UNSA) ont été fusillés par les opposants (SUD, CGT, FO) mais ils sont devenus frileux pour aborder les sujets qui fâchent.

Dans un contexte de mondialisation et de globalisation, l’entreprise n’a plus la capacité de proposer des carrières stables et linéaires. Le contexte d’insécurité dans lequel vivent les salariés (fusions, délocalisations, offshoring, réorganisations fréquentes, etc.) a entraîné un changement de leurs attentes mais aussi de leurs comportements. Ils sont, en effet, devenus plus exigeants avec leurs employeurs. Le rapport de force entre les salariés et l’entreprise s’est ainsi inversé. Pour attirer les talents puis les fidéliser, les entreprises soignent de plus en plus leur marque employeur. Mais qu’en est-il réellement ?

Premier éditeur mondial indépendant d’informatique décisionnelle, SAS Institute, grâce à la solidité de son système de management, sait combiner performance et bien-être au travail. Le groupe est fondé sur des valeurs humanistes fortes : pas de licenciement économique, pas de sous-traitance et, pour chaque patron de filiale, l’objectif de faire progresser la société dans les premières places du classement Great Place to Work ^®.