Premier éditeur mondial indépendant d’informatique décisionnelle, SAS Institute, grâce à la solidité de son système de management, sait combiner performance et bien-être au travail. Le groupe est fondé sur des valeurs humanistes fortes : pas de licenciement économique, pas de sous-traitance et, pour chaque patron de filiale, l’objectif de faire progresser la société dans les premières places du classement Great Place to Work ^®. 

Le management des talents est depuis plusieurs années au cœur des problématiques RH des entreprises. Détecter et attirer les talents est devenu l’un de leurs enjeux clés sur un marché où la « guerre des talents » fait rage. Lorsque ces candidats se sont mués en collaborateurs, leur développement est également devenu un enjeu majeur à la croisée des chemins :

• De la satisfaction et de la fidélisation des collaborateurs, dont l’une des attentes les plus fortes est d’acquérir en continu de nouvelles connaissances et compétences,
• De la performance de l’entreprise, celle-ci étant soucieuse de mettre ses collaborateurs en position d’atteindre leurs objectifs et d’assurer leur employabilité.

Dans ce contexte, la RH définit sa politique et est responsable de la démarche de Gestion des Talents.

La notion de compétence est aujourd’hui présentée comme le concept le plus apte à structurer une Gestion des Ressources Humaines (GRH) dynamique : une GRH dont les principales missions (recrutement, rémunération, gestion des carrières et de la formation) constituent un cercle vertueux en adéquation avec les évolutions du travail réalisé par les salariés (Cadin, Guérin, Pigeyre, 1999 ; Zarifian, 1999 ; Beyssere des Horts, 1988). Mais les études de cas approfondies que nous avons réalisées dans deux entreprises montrent que, même en partant d’une définition commune de la compétence*, les entreprises parviennent inégalement à atteindre une GRH dynamique. Après avoir présenté les différents types d’outils de gestion des compétences possibles, nous tenterons de montrer lequel favorise plus particulièrement la structuration d’une GRH dynamique.

La réforme de la formation, thème électoral ?

La loi de 2009 n’a pas eu trois ans pour s’installer qu’on parle déjà de la réformer. Le Conseil Économique et Social, dans un rapport récent bien argumenté,  recommandait de seulement l’améliorer à la marge. Ce rapport ne devait pas avoir les conclusions attendues en haut lieu, puisque Gérard Larcher a dans la foulée été chargé de proposer une «réforme radicale de la formation professionnelle », à échéance d’avril. On parle de faire passer de 10 à 40% la part des dépenses de formation consacrées aux demandeurs d’emploi.  A suivre…

Le conformisme : une convergence d’intérêts distincts ?

Le consultant avait autrefois la pratique de présenter trois candidats en finale dont un était présenté comme un outsider. Ce dernier était le coup de cœur du consultant, celui qui sortait de l’épure du profil mais avait ses faveurs. Il le défendait avec ses tripes car il considérait qu’il apportait une plus-value supplémentaire à son client, ayant par ailleurs deux autres candidats parfaitement en ligne avec le profil défini.

Aujourd’hui, cette pratique a peu à peu disparu au bénéfice d’une réunion entre manager, recruteur et consultant autour d’une liste (50 à 80 profils), résultat d’un pré-screening du marché selon les critères préalables définis du profil. Le consensus sur les candidats à voir par le consultant est un mécanisme qui reporte la responsabilité du choix a priori des profils sur le duo manageur et recruteur.

Dans les contextes de crise, les recrutements se font plus rares(*1). La décision de recruter se fait souvent après de multiples arbitrages sous la pression de contraintes budgétaires et à la lumière des perspectives envisagées dans le futur proche pour l’entreprise sur ses marchés.

Bien que l’ensemble des entreprises, même à des degrés divers, ait renforcé ses dispositifs de recrutement avec des techniques éprouvées, il apparaît que la chaîne des acteurs du recrutement : managers-recruteurs-consultants(*2), tend à privilégier un certain conformisme au moment de la sélection des candidats dans cette période de crise. Par conformisme, il faut entendre une volonté infra-consciente de réduire les risques dans la chaîne de valeur des acteurs du recrutement.

D’après l’enquête « What’s working » parue en septembre 2011, 58% des salariés se disent fiers de leur entreprise, soit 9 points de moins qu’avant la crise. Ces chiffres confirment une rupture significative dans l’adhésion des salariés à leur entreprise.

Pour autant, il n’y a pas explosion de l’absentéisme, les turnovers restent faibles, la productivité se maintient. Comment expliquer ce paradoxe apparent ?

Le contexte 

Chaque année en France, les entreprises consacrent entre 30 et 40 milliards d’euros pour la formation de leurs salariés.

Dans un contexte économique de crise, il est légitime de se poser la question, non pas du bien fondé de former ses collaborateurs, mais de l’intérêt des actions de formation engagées : permettent-elles réellement de sauvegarder les emplois ? De maintenir l’employabilité des salariés ? D’accompagner les projets de l’entreprise ? …

Nous utilisons les termes de génération et de régénération selon le sens qui leur est attribué par un grand philosophe :

« Ce que nous appelons générations sont des développements et des accroissements ; comme ce que nous appelons morts sont des enveloppements et des diminutions. »

(G. W. Leibniz, La Monadologie, 1714, article 73)

Une entreprise dépérit, dégénère, quand elle se protège en s’enfermant derrière des clôtures, en s’enveloppant de couches de protection qui l’immobilisent et la paralysent. Réduire ses affaires et restreindre son champ d’action n’arrangent pas davantage ses affaires. Sa stratégie de survie réside plutôt dans l’accroissement et le développement, le résultat d’une « génération » justifiée, répondant d’avance à toute critique, convenable du point de vue de l’équité et régulée, c’est-à-dire « debatable » et « accountable ».

Depuis une dizaine d’années, les systèmes d’information RH sont devenus des ensembles applicatifs de plus en plus complexes, disposant d’une large couverture fonctionnelle. Par ailleurs, cette complexité est d’autant plus importante que les SIRH s’ouvrent sans cesse, d’abord aux collaborateurs et managers naturellement, mais aussi à l’extérieur de l’entreprise. Ces frontières évoluent ainsi tant sur un plan fonctionnel que sur celui de ses interactions, ne cessant par conséquent de démultiplier les référentiels de données utilisées et donc leur partage entre acteurs.