Le contexte 

Chaque année en France, les entreprises consacrent entre 30 et 40 milliards d’euros pour la formation de leurs salariés.

Dans un contexte économique de crise, il est légitime de se poser la question, non pas du bien fondé de former ses collaborateurs, mais de l’intérêt des actions de formation engagées : permettent-elles réellement de sauvegarder les emplois ? De maintenir l’employabilité des salariés ? D’accompagner les projets de l’entreprise ? …

Nous utilisons les termes de génération et de régénération selon le sens qui leur est attribué par un grand philosophe :

« Ce que nous appelons générations sont des développements et des accroissements ; comme ce que nous appelons morts sont des enveloppements et des diminutions. »

(G. W. Leibniz, La Monadologie, 1714, article 73)

Une entreprise dépérit, dégénère, quand elle se protège en s’enfermant derrière des clôtures, en s’enveloppant de couches de protection qui l’immobilisent et la paralysent. Réduire ses affaires et restreindre son champ d’action n’arrangent pas davantage ses affaires. Sa stratégie de survie réside plutôt dans l’accroissement et le développement, le résultat d’une « génération » justifiée, répondant d’avance à toute critique, convenable du point de vue de l’équité et régulée, c’est-à-dire « debatable » et « accountable ».

Depuis une dizaine d’années, les systèmes d’information RH sont devenus des ensembles applicatifs de plus en plus complexes, disposant d’une large couverture fonctionnelle. Par ailleurs, cette complexité est d’autant plus importante que les SIRH s’ouvrent sans cesse, d’abord aux collaborateurs et managers naturellement, mais aussi à l’extérieur de l’entreprise. Ces frontières évoluent ainsi tant sur un plan fonctionnel que sur celui de ses interactions, ne cessant par conséquent de démultiplier les référentiels de données utilisées et donc leur partage entre acteurs.

La loi du 20 août 2008* a donné un immense coup de pied dans une fourmilière : tout est à construire.  La copie du passé est impossible. Mais trop de lois et de décrets votés et signés rapidement sans concertation entraînent une jurisprudence qui comble les flous et  parfois laisse perplexe…

Ils négocient ou ils préparent les futures élections qui leur permettent de revenir sur le terrain tous les 2 à 4 ans, selon la durée des mandats  des CE et DP.
Trente ans après les lois Auroux, trois ans après la loi sur la représentativité syndicale, où sont passés les syndicats, où sont les DS ? Que deviennent les relations sociales dans l’entreprise ?

La reconnaissance de l’importance stratégique du capital humain est assez récente dans les travaux des chercheurs en stratégie et les applications concrètes dans les entreprises. Le modèle dominant en stratégie – le modèle de Michael Porter – ne reconnaît en effet au facteur humain qu’une place accessoire. La question est alors de comprendre pourquoi des entreprises très comparables dans le même secteur d’activité peuvent avoir des résultats économiques très différents.

Créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes que sont les clients, les collaborateurs, les actionnaires et plus généralement la société est un défi permanent auquel est confrontée toute entreprise. Dans un secteur pourtant soumis à une très forte concurrence, celui du transport aérien, une entreprise aux Etats-Unis a su se démarquer de ses concurrents depuis quatre décennies : Southwest Airlines qui a créé le modèle de la compagnie aérienne low cost et n’a jamais eu une année de pertes depuis 38 ans !

Quatre groupes ressortent de l’analyse des positions prises par les jeunes managers, relativement à leurs aspirations de début de carrière, le meilleur test de leur capacité à faire du sens et à établir un lien entre ce qu’ils vivent aujourd’hui et les anticipations de la vie à venir.

La montée de l’individualisation au fil du temps (meilleure prise en compte des besoins des personnes et offre de réponses des entreprises mieux ajustées à ces besoins) oblige la gestion des carrières à prendre en considération ces différences et à se repositionner aujourd’hui comme gestion différentielle des carrières.

La préoccupation des carrières n’est pas constante dans les entreprises, d’où des séquences de stop and go dans la mise en place des politiques de carrière. Les phases actives correspondent généralement aux périodes de forte expansion, tandis que les temps de crise semblent geler la réflexion et les engagements.

La gestion des carrières évolue aussi dans les organisations au fil du temps, selon la courbe de vie de celles-ci. Les besoins évoluent et les profils des personnes nécessaires pour mener à bien les activités changent en conséquence.