Ils négocient ou ils préparent les futures élections qui leur permettent de revenir sur le terrain tous les 2 à 4 ans, selon la durée des mandats  des CE et DP.
Trente ans après les lois Auroux, trois ans après la loi sur la représentativité syndicale, où sont passés les syndicats, où sont les DS ? Que deviennent les relations sociales dans l’entreprise ?

La reconnaissance de l’importance stratégique du capital humain est assez récente dans les travaux des chercheurs en stratégie et les applications concrètes dans les entreprises. Le modèle dominant en stratégie – le modèle de Michael Porter – ne reconnaît en effet au facteur humain qu’une place accessoire. La question est alors de comprendre pourquoi des entreprises très comparables dans le même secteur d’activité peuvent avoir des résultats économiques très différents.

Créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes que sont les clients, les collaborateurs, les actionnaires et plus généralement la société est un défi permanent auquel est confrontée toute entreprise. Dans un secteur pourtant soumis à une très forte concurrence, celui du transport aérien, une entreprise aux Etats-Unis a su se démarquer de ses concurrents depuis quatre décennies : Southwest Airlines qui a créé le modèle de la compagnie aérienne low cost et n’a jamais eu une année de pertes depuis 38 ans !

Quatre groupes ressortent de l’analyse des positions prises par les jeunes managers, relativement à leurs aspirations de début de carrière, le meilleur test de leur capacité à faire du sens et à établir un lien entre ce qu’ils vivent aujourd’hui et les anticipations de la vie à venir.

La montée de l’individualisation au fil du temps (meilleure prise en compte des besoins des personnes et offre de réponses des entreprises mieux ajustées à ces besoins) oblige la gestion des carrières à prendre en considération ces différences et à se repositionner aujourd’hui comme gestion différentielle des carrières.

La préoccupation des carrières n’est pas constante dans les entreprises, d’où des séquences de stop and go dans la mise en place des politiques de carrière. Les phases actives correspondent généralement aux périodes de forte expansion, tandis que les temps de crise semblent geler la réflexion et les engagements.

La gestion des carrières évolue aussi dans les organisations au fil du temps, selon la courbe de vie de celles-ci. Les besoins évoluent et les profils des personnes nécessaires pour mener à bien les activités changent en conséquence.

Tout jeune entrant sur le marché du travail est confronté au défi d’imaginer les premières étapes de sa vie professionnelle. Les désirs d’évolution, que les entreprises traduisent en termes de perspectives de carrière, sont le fruit de décisions plus ou moins rationnelles mélangeant considérations professionnelles, ambitions personnelles, élans et épreuves d’ordre sentimental et familial, choix résidentiels.
Le mouvement continu de modernisation des entreprises et leur développement tentaculaire greffé sur de multiples réseaux sont pourtant des chances à saisir, puisqu’ils élargissent considérablement le champ des possibilités de carrière.  Réussiront donc leurs carrières ceux qui seront capables d’anticiper le futur, de voir au-delà de l’immédiatement visible et de cultiver les qualités personnelles qui rendent effectives ces stratégies…

Les annonces de plans sociaux se sont succédé ces derniers mois, notamment dans le secteur bancaire ou dans l’automobile. Dans ce moment charnière de la vie de l’entreprise, l’actionnaire va très certainement tenir un rôle de plus en plus fort.

Un paradoxe naît de la tension entre les exigences économiques et financières croissantes qui sont imposées aux entreprises et les moyens budgétaires et sociaux que ces dernières sont amenées à adopter pour en limiter les impacts.

En effet, c’est au moment où les contraintes les plus dures apparaissent sur les marchés et où les entreprises se trouvent prises dans la rigueur budgétaire que les démarches sociales engagées doivent faire montre d’un sens des responsabilités exemplaire.

Dans un monde globalisé et complexe, les entreprises n’ont d’autre choix que l’intelligence collective et la diversité des points de vue. Les minorités doivent donc non seulement devenir visibles dans les comités de direction mais surtout audibles dans leur différence…